Выступая 21 ноября на встрече HumanOps в Лондоне, Джон Коуи, менеджер по сетевым операциям в интернет-магазине Etsy, заявил, что ИТ-менеджеры должны вести себя так, чтобы преднамеренно или непреднамеренно не влиять на соотношение между временем, проведенным на работе, и личной жизнью своих сотрудников.
Менеджеры могут формировать нездоровую рабочую практику, не понимая, что способствуют созданию культуры, где их непосредственные подчиненные чувствуют себя обязанными действовать таким же образом, пишет Computerweekly. «Если вы менеджер и отвечаете на электронные письма в вечернее время, то нравится вам это или нет, но вы заставляете своих подчиненных думать, что это нормально, и что от них ждут того же самого», — рассказал Коуи.
Коуи также привел примеры случаев, когда сотрудники остаются на работе дольше обозначенного в контракте рабочего времени, т.к. чувствуют себя обязанными остаться потому, что босс никогда не уходит с работы, пока не уйдут все остальные. Хотя такие типы поведения вряд ли предусмотрены в трудовых договорах, они по-прежнему являются частью корпоративной культуры, создавая «смутное ощущение», что все сотрудники должны поступать так же.
Менеджеры также должны осознавать, что «явные ожидания», указанные в трудовых договорах, могут интерпретироваться по-разному и, следовательно, могут подвергать риску равновесие «дом-работа» сотрудников. «Если вы придерживаетесь политики сверхурочной работы, когда государственным служащим приходится работать по 20 часов в неделю, а вы собираетесь разрешить работать по 10, то это плохая политика, — заявил Коуи. — Если же вы заставляете сотрудников работать в выходные, чтобы исправить какую-то ошибку, то давайте им пару отгулов взамен».
«Важно также учитывать давление и ожидание, которые сотрудники предъявляют к самим себе, — посоветовал Коуи, — поскольку они могут отличаться от стандартов, которых придерживается компания».
Именно поэтому важно, чтобы руководители разъясняли своим сотрудникам, чего от них ждут, чтобы не оставалось места для сомнений или неправильного толкования. «Скажите им, где они работают хорошо, а где стоит приложить больше усилий. Не предоставляйте им самим решать, потому что они будут убеждать себя, что работают ужасно».
Кроме того, менеджерам не стоит надеяться, что сотрудники обратятся к ним, если рабочая практика и корпоративная культура отрицательно повлияют на их здоровье и благополучие. «Здесь в игру вступает вопрос «привилегий», — добавил Коуи. — Это когда некоторые люди борются за осознание проблем, с которыми другие люди сталкиваются изо дня в день из-за их пола, этнической принадлежности, сексуальной ориентации или финансового положения, и это означает, что они сами никогда не сталкивались с такими проблемами».
Также сотрудники могут ничего не подозревать о жертвах, которых требует от них корпоративная культура, поэтому для менеджеров и других членов коллектива важно присматриваться друг к другу. «Если при этом вы чувствуете себя комфортно, поставьте под сомнение существующее положение вещей. Если имеет место нездоровая практика, отодвиньте ее. Если вам некомфортно, попробуйте найти того, кто подаст этот сигнал за вас. Возможно, ничего не изменится, но если вы сможете привлечь интерес к проблеме, это вызовет какой-то эффект».