В настоящее время на финансовом рынке происходят активные изменения. Они ставят перед банками ряд задач, включающие четкую сегментацию клиентов, пересмотр продуктового ряда, сокращение расходов. Среди корпоративных клиентов также наблюдаются перемены, исходя из которых меняются требования к банковским услугам.
Могут ли банки быстро адаптироваться к условиям рынка на сегодняшний день с помощью информационных технологий и систем? И что сможет увеличить количество корпоративных продаж банковского продукта?
Для ответа на эти вопросы следует провести анализ сложившейся ситуации и определить актуальные потребности корпоративных клиентов.
Любая компания хочет удержать свои позиции на рынке, минимизировав потери. Поэтому предприятиям свойственно проходить через ряд изменений, ведь одни рынки открываются, а другие сокращаются.
Заметные изменения происходят в кадровом составе, который оживленно деформируется как качественно, так и количественно. Компаниям приходится прорабатывать сразу несколько стратегий, часто противоречащих друг другу. В связи с этим банки просто не успевают следить за развитием событий и предоставить клиентам «нужные» продукты и услуги. Но если банк будет знать, по какому пути компания будет реализовывать свои стратегии в ближайшее время, он сможет предугадать ее потребности.
Как правило, предприятие продолжает свое развитие, основываясь на следующих альтернативах:
- «заморозка» или «сжатие» бизнеса, когда сокращаются или приостанавливаются объемы деятельности;
- импортозамещение (производство товаров и услуг для B2B или B2C);
- «голубой океан» — выход на рынок с новым продуктом;
- технологический прорыв — разработка уникального продукта или технологии;
- выход на массовый рынок, когда продукт ориентирован на массового клиента;
- поддержка вместо производства (переориентация компании);
- революционное сокращение издержек (автоматизация бизнеса, аутсорсинг);
- экспорт за «твердую валюту» — укрепление позиций за счет экспорта;
- стратегический инвестор (развитие предприятия за счет инвестора);
- стратегический заказчик.
Ниже мы приведем рекомендации, которые помогут банкам повысить эффективность работы своих продуктов и подразделений.
1. Постоянная связь с клиентом.
Прежде всего, банку необходим полный профиль своего корпоративного клиента, но, как правило, компании неохотно делятся информацией. Для того чтобы завоевать доверие клиента, банку необходимо делиться данными о себе, своих новых услугах и предложениях.
Если вы хотите предоставлять клиентам релевантные для них продукты, тогда в первую очередь необходимо провести анализ существующей базы – провести ее сегментацию, понять потребности вашего клиента. Если предоставлять корпоративным клиентам актуальные сведения о состоянии банка, его дальнейших планах развития, то в будущем можно рассчитывать на обратную связь от потребителей.
Для экономии времени клиентов следует создать профайл банка, продемонстрировав его динамику относительно конкурентов.
Банк не может обеспечить полную информацию обо всех своих клиентах, поэтому следует делать выбор в пользу самых выгодных потребителей.
Сегментация клиентов возможна в нескольких направлениях.
В первую очередь, это когда бизнес компании зависит от банка. Здесь необходимо провести оценку зависимости клиента от операционных и технологических сервисов банка, кредитных договоров, а также количества и разнообразия банковских продуктов, которые использует организация.
Второй вариант сегментации — это зависимость банка от клиента. Оценка производится на основании доли клиентов в активах и пассивах банка, доли в доходах банка и конкретного подразделения, «нефинансовой важности» клиента.
Третья сегментация – динамика бизнеса клиента. В этом направлении необходимо проанализировать обороты и отчетности клиента, а затем сгруппировать клиентов в зависимости от средних показателей соответствующего отраслевого сегмента.
2. Изменение подхода к тактике продаж.
С помощью CRM в банке необходимо сохранять всю историю взаимодействия с клиентом. Данная концепция поможет не только избежать неэффективных переговоров, но и сократить трудозатраты. Воспользовавшись информацией о клиентских запросах и предложениях банка можно провести аналитику и запланировать следующую сделку с клиентом. Также важный акцент стоит делать на действующих курсах и ставках.
На начальном этапе продажи следует продумать несколько вариантов продукта, чтобы выявить потребности и интересы клиента. Эти продукты могут быть даже взаимоисключающими (развитие или сжатие бизнеса). В любом случае, один из продуктов будет продан.
Продукты следует сгруппировать согласно вариантам стратегий развития предприятия. Такая сегментная матрица будет способствовать эффективной работе с клиентом.
Например, при выходе на внешний рынок у предприятия может возникнуть трудности из-за отсутствия опыта в оформлении документов, валютном контроле. И тогда банк может предложить спектр своих услуг, которые будут заключаться в расчетно-кассовых операциях, правовых консультациях, торговом финансировании.
Стратегия импортозамещение нуждается в соответствующих банковских услугах, таких как инвестиции и кредитование.
Когда предприятие выходит на массовый рынок недорогого продукта, у него возникает потребность в новых банковских услугах (эквайринг, обработка счетов, прием платежей).
При переориентации компании (поддержка вместо производства) количество транзакций увеличивается, а вот суммы уменьшаются. Поэтому целесообразно, чтобы банк предложил клиенту услуги Cash Management.
Если предприятие остановилось на стратегии «сжатия» или «заморозки» бизнеса, банку следует предложить своему клиенту различные тарифы (в режиме ожидания предоставить минимальные затраты на банковский продукт, для нового бизнеса — льготные условия).
3. Новый подход к планированию и KPI сотрудников банка.
Также банкам следует сделать акцент на предложениях для физических лиц, которые представляют корпоративных клиентов. Ведь корпоративные продукты покупают не корпорации, а конкретные лица, представляющие эти предприятия. И цикл продажи физическому лицу занимает меньше времени, нежели компании. Цель такой стратегии заключается не в продаже розничному покупателю, а в закреплении взаимодействия между банком и компанией.
Зачастую банки планируют предстоящую работу своих подразделений исходя из показателей прошлых периодов. Но из-за неравномерного развития отраслей экономики и девальвации данный подход является неэффективным. Планирование необходимо производить отдельно по каждому крупному клиенту, ведь клиентская база конкретного менеджера отличается по своему составу.
У сотрудников банка должен устанавливаться KPI, учитывающий особенности корпоративных продаж и предполагающий альтернативные варианты. Из-за наличия целевых значений, системы принятия решений и мотивации KPI отличается от других индикаторов.
Замедление экономического роста и новые условия на финансовом рынке обуславливают пересмотр стратегии взаимодействия банков с корпоративными клиентами. Выбор банковских услуг для потребителей стал невозможен без учета многих факторов. Исходя из такого положения, банкам необходимо по-новому классифицировать свою клиентскую базу, что поможет выработать актуальные продукты и услуги для каждого клиента. На основании отраслевой базы потребителей и динамики развития бизнеса можно сформировать реальные показатели продаж для банковских сотрудников, а также установить KPI, соответствующие рыночной ситуации на сегодняшний день. В некоторых случаях удается изменить качественный подход к обслуживанию корпоративных клиентов по средствам существующих информационных систем. Но даже в тех ситуациях, когда без новых продуктов не обойтись, можно улучшить рентабельность и качество банкинга за счет стратегических инвестиций в них.