Автор: Дмитрий Сагалаев, партнер, директор практики BSS компании AT Consulting.
Задача ИТ-директора — построить такую ИТ-архитектуру предприятия, которая обеспечит текущие потребности бизнеса и позволит минимизировать ресурсы для реализации будущих потребностей. C улучшением качества каналов связи и удешевлением вычислительных мощностей все больше организаций, действующих на федеральном уровне, выбирают централизованную ИТ-архитектуру.
Ключевыми драйверами централизации ИТ-архитектуры являются потребность в сокращении сроков и стоимости реализации новых бизнес-идей, уменьшение стоимости владения ИТ-решениями, а также потребность в создании федеральных продуктов. Нередко проект по централизации ИТ становится инструментом топ-менеджмента для мобилизации и консолидации ресурсов компании в целях трансформации бизнеса. Например, проект централизации ИТ-архитектуры может быть инициирован для модернизации бизнес-процессов или перераспределения влияния между штаб-квартирой и региональными подразделениями.
Если вы начали задумываться о необходимости централизации информационных систем в своей компании, вам необходимо помнить о «подводных камнях», характерных для таких проектов.
Во-первых, вы обнаружите, что практически все функциональные подразделения должны быть вовлечены в работу над проектом. Во-вторых, вы получите от пользователей большой поток требований, направленных на сохранение привычной функциональности и интеграцию с локальными ИТ-системами. В-третьих, вам необходимо будет учитывать влияние проектных работ на выполнение бизнес-планов функциональных подразделений, что может стать мощным источником сопротивления со стороны конечных пользователей.
При планировании централизации необходимо учитывать, что переход от локальных ИТ-решений к единому может существенно увеличить его техническую сложность. А это потребует пересмотра процедуры управления развитием и эксплуатацией ИТ-решений.
Частой ошибкой при переходе к централизованной ИТ-архитектуре является недооценка ресурсов, которые необходимы для трансформации ИТ-ландшафта и бизнес-процессов, включая этапы проектирования, согласования целевых моделей со всеми заинтересованными подразделениями и их разработки.
Иногда проекты централизации ИТ-архитектуры так и не обретают необходимой поддержки топ-менеджмента со стороны бизнеса и становятся «крестом», который несет ИТ-директор единолично. Стратегически правильная задумка может встретить мощный отпор региональных подразделений, которые не хотят лишаться привычных ИТ-решений и рисковать невыполнением бизнес-планов по выручке. Проекты ИТ-централизации, реализуемые только силами департамента информационных технологий, без поддержки бизнеса, очень сложны и требуют существенных усилий по их «продаже» в каждом региональном подразделении по отдельности.
В целом эти проекты являются одними из самых сложных из-за своей многофакторности. Они требуют вовлечение большого количества участников, доработки многих ИТ-систем и интеграционных решений. Для их выполнения необходима персональная заинтересованность на уровне высшего руководства, а также высокопрофессиональная команда управленцев и экспертов, замотивированных на успех.
Могу предложить ряд рекомендаций, которые существенно повышают шансы на успех таких проектов.
Прежде всего, необходимо четко определить цели и критерии успеха проекта и связать их со стратегическими целями компании. Во-вторых, очень важно обеспечить участие топ-менеджеров компании, замотивированных на достижение результата. Успешная реализация проекта централизации должна быть включена в персональные цели высшего руководства региональных подразделений для того, чтобы снизить сопротивление планируемым изменениям «в полях». Бизнес-план компании должен быть скорректирован с учетом влияния плана проекта на операционную деятельность компании.
Для построения целевого ИТ-решения и целевых бизнес-процессов в компании должны быть сформированы центры компетенции, состоящие из лучших экспертов компании по всем функциональным областям и классам централизуемых ИТ-систем. Назначенные эксперты должны иметь персональные цели по реализации проекта и обладать достаточными навыками и полномочиями для принятия решений в масштабах всей компании.
Со стороны штаб-квартиры проектная команда должна быть представлена сильными менеджерами, способными и уполномоченными реализовывать непопулярные временные решения для сохранения ключевых сроков и темпа проекта. Возможно потребуется пожертвовать полезными, но не принципиальными для реализации бизнес-процесса функциональными «фишками» на переходном этапе.
Важнейший фактор для успеха проекта по ИТ- и бизнес-трансформации – обеспечение правильных коммуникаций внутри компании о ценности и высоком приоритете проекта, а также создание атмосферы доверия между всеми членами команды.