Компании совершенствуют систему подбора и мотивационные программы, создают корпоративные университеты, инвестируют огромные средства в распознавание, обучение и удержание HiPo — high potential — сотрудников, обладающих высоким потенциалом накопленных знаний, способностей и навыков. Компании делают все, чтобы заполучить ценный ресурс. Но, как известно, «люди приходят в компанию, а уходят от начальника». НН выяснил, что отличает менеджеров, к которым тянутся таланты.
Медицинская страховка, бесплатные обеды и курсы английского бессильны, если не ладится с боссом. Постоянные напряжение, непонимание и страх не способствуют ни искренности, ни вовлеченности, поэтому профессионалы, еще недавно привлеченные интересными задачами и сильным брендом, вскоре снова собираются «в путь». Текущая плохая экономическая ситуация компаниям на руку, — в ней возникает эффект «вынужденной лояльности», когда люди опасаются перемен к худшему и неохотно меняют работу.
Но, во-первых, ценных кадров это не касается: как бы ни была велика безработица, лучшие специалисты востребованы всегда.
Во-вторых, вынужденная, а не истинная, лояльность порождает скрытый саботаж и приводит к выполнению заданий «по должностной инструкции». А ведь почти в любом деле формализм губителен.
Тем не менее, есть руководители, которым удается привлекать и удерживать лучших, получая отличные рабочие результаты. А есть те, кто с трудом собирает сильную команду.
Какие же проблемы руководителя заставляют HiPo покинуть компанию?
Проблема № 1. У босса не развит эмоциональный интеллект
Руководители, выигрывающие «битву за таланты», считают, что быть отличным боссом означает, в первую очередь, быть приятным в общении человеком: вежливым, внимательным, сопереживающим и деликатным. Они верят, что их сотрудники умны и добросовестны, но всегда находят время для помощи, совета или улыбки. В критических ситуациях они становятся рядом со своими сотрудниками, плечом к плечу. У таких руководителей и сотрудники работают подолгу.
Другие, считая, что строгость важна для профилактики, поступают по-другому. Они всегда готовы распечь нерадивого, повысить голос или даже перейти на брань («Довели!») и считают главным содержанием работы руководителя поиск виновных и организацию их наказания. В таких компаниях, сотрудники, несмотря на высокую зарплату, часто не задерживаются и до конца испытательного срока.
Мастерство руководителя, с которым остаются лучшие, в том, чтобы вовлекать, обучать, пробуждать желание великолепно работать и совершенствоваться.
Выстроить такие доверительные отношения с сотрудниками помогает развитая эмпатия — способность представить, что чувствует другой, что радует его и привлекает, а что пугает, вызывает неприятие и гнев. Именно эмпатию, а также умение анализировать собственные эмоции и управлять ими так, чтобы эффективно решать задачи, называют эмоциональным интеллектом.
Босс, обладающий эмоциональным интеллектом, способен не только руководить, то есть отдавать поручения, но и управлять: заинтересовывать другого, помогать ему развивать и сохранять свою собственную мотивацию. Эмоциональный интеллект помогает руководителю строить отношения, в которых люди искренне интересуются друг другом и уважают права и обязанности каждого.
Проблема № 2. В компании не выстроены процессы
Хороший рабочий «быт» — это синхронизация ожиданий; это прозрачная, понятная и комфортная система формулирования целей и задач, заранее известные точки контроля, согласованные критерии оценки результата.
Для эффективной работы руководителю необходимо:
- Вместе со своими подчиненными учиться «есть слона по частям», но оценивать масштаб «слоновьей туши» полностью. Изучать и заимствовать инструменты проектного управления, такие как диаграмма Ганта (календарно-сетевой план) или декомпозиционная структура работ (схема, на которой задача разбита на подзадачи). Визуализировать договоренности на простой понятной схеме — вот главное условие их достижения.
- Моделировать промежуточные контрольные точки, — ежедневные, еженедельные, ежемесячные. Говорить о том, в какое время должны быть достигнуты результаты, чтобы считалось, что работа выполнена «ОК» или «Супер!». Отучайться от привычки требовать отчета хаотично, свойственной большинству постсоветских руководителей.
- Договариваться о приоритетах и ограничениях, планировать реальный, а не идеальный расход ресурсов, говорить о рисках. Не поощрять в сотрудниках желание выглядеть в глазах начальника безупречно, рано или поздно оно приведет к сокрытию ошибок и строительству «потемкинских деревень».
- Завести привычку проводить со своими подчиненными регулярные, заранее внесенные в расписание встречи — координационные для «рекогносцировки местности», обучающие, коучинг-сессии. Современная концепция обучения менеджеров «10-20-70» предполагает, что только 10% всех результатов обучения формируется семинарами и тренингами, 20% приходится на наставничество, а 70% — на рефлексию во время решения задач. Руководитель-партнер, вместе с которым можно «прокачаться», осмыслить приобретаемый опыт и стать сильнее, — большая ценность для сотрудников, мотивированных на карьерный рост.
Организация работы — это средство, а не самоцель.
Лучшая мотивация для сильных профессионалов — такие же сильные коллеги. Это эксклюзивная возможность получить доступ к ценным знаниям и приобрести новые навыки.
Бонусы, страховка, отдельный кабинет, т. е. внешняя мотивация, часто не делает из человека такого же героя-покорителя вершин, как тот, кто мотивирован изнутри, кто любит свою работу и живет ею. Внутренняя мотивация постоянно стучит профессионалу в сердце и побуждает как можно скорее бежать из «болота» на поиск сложных, интересных задач, решаемых в составе сильной команды.
Успешные люди хотят быть частью успешной компании, с этим ничего не поделаешь. Поэтому соответствовать вашим ожиданиям должны не только они.
Как избежать проблем?
Научившись уважать другого человека, интересоваться его чувствами, вы становитесь важны для него, приобретаете авторитет. Так создается эмоционально заряженное пространство, в котором хочется быть результативным и успешным. Организовав это пространство по понятным разумным правилам, вы сделаете работу эффективной. Привлекая сильных профессионалов для решения амбициозных задач, вы строите социальную микросреду, которая сама по себе будет для лучших сотрудников самой сладкой «морковкой», — среду, в которой комфортно жить, легко работать и интересно развиваться.
Проявлять эмпатию, выстраивать взаимодействие, привлекать сильнейших — всего три задачи, но руководителей, способных их решить, по-прежнему немного. Став одним из них, в своей собственной «войне за таланты» вы одержите много побед.