Интервью с Максимом Жуковым, заместителем генерального директора по развитию дистрибуции компании Polymedia.
— Как вы строите вашу работу внутри компании, и каких результатов уже добились?
— Мы изначально поступили правильно, отделив все подразделения в самостоятельные бизнес-единицы, а также отделив деятельность региональных представительств и партнеров дилерской сети. В 2012 году мы переориентировали наши региональные филиалы на проектную деятельность, и работа с поставками оборудования полностью перешла под ведомство департамента по работе с партнерами, который в настоящий момент объединяет в дилерскую сеть около 700 партеров по всей России.
Благодаря развитию партнерской сети доля Polymedia на рынке интерактивных досок — несмотря на падение рынка в 2014 году — увеличилась в 2 раза, и доски Promethean сейчас составляют около 30% рынка. В целом доля дилерского направления Polymedia в образовательном сегменте составляет 80%.
— За счет чего получилось добиться таких высоких результатов? Расскажите об основных принципах вашей партнерской программы.
— Во-первых, в нашем товарном портфеле только эксклюзивные продукты: все, что мы предлагаем нашим партнерам — это собственные разработки и продукты производителей, чьим эксклюзивным поставщиком является Polymedia. Контроль каналов поставки этих товаров в Россию за нами. Я считаю такой подход стратегически верным: мы предлагаем дилерам что-то вроде франшизы, даем рынку готовую модель развития бизнеса с помощью наших брендов.
Во-вторых, мы основательно вкладываемся в маркетинговые активности для наших партнеров. Все помнят, что в 2013 году мы расстались с поставщиком интерактивных досок, бренд которого продвигали на рынке более 13 лет, и объявили о контракте с Promethean — компанией, которая занимает лидирующие позиции на мировом рынке, но в России была малоизвестна. В тот же год мы стали сотрудничать с PASCOscientific, производителем цифровых лабораторий, чей продукт и бренд в России не были раскручены. Но, несмотря на сложности начала с нуля, мы в 2014 году добились требуемого результата именно благодаря грамотно продуманной работе с дилерами.
Мы полностью «локализовали» бренды, русифицировали продукты, подключили к работе российских экспертов и методистов, подкрепили все это развитием профессионального онлайн-сообщества Edcommunity для преподавателей и, таким образом, создали уникальное предложение для пользователей.
В-третьих, индивидуальный подход. Прозрачная коммерческая политика, основанная на бережном отношении к партнеру, индивидуальном подходе в ценообразовании, в маркетинговой поддержке. С каждым партнером мы выстраиваем свою политику продвижения, соответствующую реалиям рынка его региона.
В-четвертых, это система регистрации сделок, и, конечно, обучение. Мы проводим регулярные еженедельные вебинары и семинары.
И наконец, разрабатываем для партнеров антикризисные спецпредложения на интерактивные комплекты.
— Стало ли в 2014 году сложнее работать с потребителем? С чем это связано? Как санкционные реалии и нестабильность в экономике отразились на предпочтениях клиентов? Что им было интересно в 2014 году?
Основная проблема, с которой мы столкнулись — это сокращение финансирования образовательных учреждений, что, конечно, сказалось на спросе наших конечных заказчиков. Теперь вести разговор о каких-то комплексных решениях стало сложнее, большинство клиентов стараются приобретать оборудование отдельно от целостной системы с перспективой дальнейшего приобретения элементов комплекса по мере появления средств. Так многие наши проекты растягиваются на долгие месяцы.
— Как на эти принципы повлиял кризис? И какие антикризисные меры принимает ваша компания? Пришлось ли вам отказаться от каких-либо брендов в связи с санкциями между Россией и Западом? Какие торговые марки появились в списке ваших партнеров?
— Санкции не повлияли на изменение нашего товарного портфеля, однако, еще раз повторюсь, у нас появились собственные конкурентоспособные продукты, которые делают наше предложение уникальным и уже находят своих потребителей.
Мы приспосабливаемся к кризису, но не меняемся сами. Я считаю, что кризис — явление временное, оно трансформирует, корректирует, но основные стратегические принципы не меняет.
С приходом кризиса мы не поменяли свою стратегию развития дилерской сети. Поменяли лишь тактику: «привязали» рублевые цены к курсу доллара, поменяли условия предоставления отсрочки платежа, размер товарного кредита, стоимость товарного кредита для партнера и т.д.
Понимая всю сложность ведения бизнеса наших партнеров в таких условиях, мы предлагаем им пакет спецпредложений, на которые мы фиксируем цены в рублях. Это позволит им иметь стабильный доход. Что касается проработки более длительных поставок, то они привязываются к доллару.
Мы также стимулируем производителей создавать для российских партнеров антикризисные предложения. И, действительно, находятся вендоры, готовые предлагать товары в рублях, беря на себя большие риски. Например, компания Casio.
В этом году на нашей ежегодной партнерской конференции Casio объявила о выпуске антикризисного продукта и о запуске в его поддержку интересной программы для дилеров под названием Tatakaiclub (с японского «tatakai» — «борьба, сражение»), предполагающую некое соревнование среди партнеров с последующим завоеванием приза. Помимо этого, участники клуба смогут пользоваться дополнительными скидками в рамках других акций, существенными рибейтами и маркетинговой поддержкой.